Lyderystės ugdymas atsidūrė kryžkelėje. Senasis metodas – siųsti lyderius į dviejų dienų mokymus, surinkti sertifikatus, kartoti kitais metais – nebėra pakankamas. 2026 metais auga tos organizacijos, kurios lyderystės ugdymą traktuoja kaip nuolatinę, įrodymais pagrįstą kelionę. Šis straipsnis nagrinėja penkis ramsčius, apibrėžiančius efektyvų, į žmogų orientuotą lyderystės ugdymą šiandien.
Trumpai:
- Lyderių pasitikėjimas savimi yra žemiausiame lygyje per dešimtmetį. Pagal DDI „Global Leadership Forecast“ tyrimą, organizacijos susiduria su lyderystės rezervo krize – ne dėl mokymų biudžetų trūkumo, o todėl, kad pavienės, atskiros programos nesukuria ilgalaikio elgesio pokyčio.
- Penkios pagrindinės kompetencijų grupės apibrėžia efektyvią lyderystę 2026 metais: pasitikėjimo ir bendradarbiavimo kūrimas, grįžtamojo ryšio naudojimas kaip vystymosi variklis, vadovavimas kaip mentoriaus vaidmuo, veikimas iš augimo mąstysenos ir motyvavimas per autonomiją ir tikslą – o ne per kontrolę.
- Perėjimas nuo mokymo renginių prie mokymosi kelionių nebėra pasirinkimas. Tyrimai nuolat rodo, kad tvarus lyderystės elgesio pokytis reikalauja kelių sąlyčio taškų laikui bėgant: struktūruotų mokymų, mokymosi iš kolegų, koučingo, pritaikymo darbe ir matavimo.
- Išskirtiniai duomenys iš DEVELOR L&D Kaleidoscope 2026 apklausos – surinkti iš HR ir L&D specialistų 24 šalyse – patvirtina, kad penki svarbiausi lyderystės kompetencijų vystymo prioritetai yra: motyvacija ir įsitraukimas, agilumas ir prisitaikymas, kitų ugdymas, grįžtamasis ryšys bei komandos bendradarbiavimas ir pasitikėjimas. Šie penki poreikiai tiesiogiai atitinka penkis šio straipsnio ramsčius.
Išskirtiniai duomenys: ką mums sako daugiau nei 1200 HR ir L&D specialistų iš 24 šalių?
Kiekvienais metais DEVELOR L&D Kaleidoscope apklausa fiksuoja HR ir L&D specialistų prioritetus, iššūkius ir realią praktiką visoje EMEA regione. 2026 metų išvados – surinktos iš daugiau nei 1200 respondentų 24 šalyse – suteikia unikaliai pagrįstą vaizdą, kur šiandien yra lyderystės ugdymas ir kur išlieka kritiškiausi atotrūkiai.
Du dalykai iškart išsiskiria žvelgiant į bendrą vaizdą. Pirma, lyderystės ugdymas užima pirmąją vietą tarp visų L&D investicijų prioritetų – lenkdamas skaitmenizaciją ir dirbtinį intelektą, darbuotojų įsitraukimą ir organizacinę transformaciją. Tai nėra naujas atradimas, tačiau jo pastovumas daug pasako: organizacijos metai iš metų vadina lyderystę savo pagrindiniu iššūkiu, o tai kelia akivaizdų klausimą – kodėl tai taip sunku iš tikrųjų išspręsti?
Antras ryškus modelis susijęs su dirbtiniu intelektu. Skaitmenizacija ir dirbtinis intelektas pakilo iš trečios į antrą vietą bendrame temų reitinge, aplenkdami darbuotojų įsitraukimą ir išlaikymą. Tai didžiausias poslinkis visame reitinge, ir jis atspindi tai, ką daugelis organizacijų vis dar apdoroja: dirbtinis intelektas nebėra siaura IT skyrių tema. Jis tapo L&D darbotvarkės punktu kiekvienam lyderiui ir kiekvienai komandai.
Kai priartėjame prie to, kokias konkrečias lyderystės kompetencijas organizacijos iš tikrųjų bando vystyti, vaizdas tampa dar įdomesnis. Motyvavimas ir žmonių įtraukimas užima pirmąją vietą, o agilumas ir prisitaikymas prie pokyčių pakilo į antrą vietą – nuo trečios praėjusiais metais, ir tai nedideliu skirtumu. Kitų ugdymas ir talentų valdymas, prasmingo grįžtamojo ryšio teikimas ir gavimas bei komandos bendradarbiavimo ir pasitikėjimo kūrimas užbaigia penketuką.
Kas nuostabu šiame sąraše – ne atskiras elementas, o tai, kaip gerai jie dera tarpusavyje.
Šios penkios kompetencijos nėra atskiri, savarankiškai ugdytini įgūdžiai. Jos sudaro tarpusavyje susijusią sistemą: lyderis, kuriantis pasitikėjimą, sukuria saugumą, reikalingą nuoširdžiam grįžtamajam ryšiui; lyderis, teikiantis gerą grįžtamąjį ryšį, efektyviau ugdo žmones; lyderis, ugdantis žmones, sukuria agilesnę, motyvuotesnę komandą. Duomenys neapibūdina penkių atskirų mokymo poreikių. Jie apibūdina penkias tos pačios lyderystės problemos dimensijas. Būtent tokia logika grindžiami toliau aptariami penki ramsčiai.
Vienkartinių mokymų era baigėsi – kas ją keičia?
Dešimtmečiais lyderystės ugdymas sekė nuspėjamu scenarijumi: nustatyti kompetencijų spragą, sukurti seminarą, pravesti mokymus ir įvertinti pasitenkinimą. Popieriuje tai atrodė kaip pažanga. Praktikoje tyrimai pasakoja kitokią istoriją.
„McKinsey“ vertinimu, didžioji dalis investicijų į lyderystės ugdymą neduoda ilgalaikio elgesio pokyčio. Priežastis – ne turinys, o formatas. Vienas renginys, kad ir kaip gerai suplanuotas, negali konkuruoti su kasdienių lyderystės iššūkių sudėtingumu.
2026 metų klausimas – ne ką ugdyti. Mes žinome, kaip atrodo efektyvi lyderystė. Klausimas – kaip mes ją ugdome ir kaip padarome, kad pokytis išliktų.
Kodėl lyderystės ugdymas žlunga daugumoje organizacijų?
Prieš pereinant prie penkių ramsčių, verta suprasti problemos mastą.
DDI „Global Leadership Forecast 2025“ – vienas didžiausių pasaulyje lyderystės tyrimų – atskleidžia ryškų vaizdą:
- Tik 40 proc. lyderių teigia, kad jų organizacijos lyderystės ugdymo programos yra aukštos kokybės.
- Lyderystės rezervo stiprumas (pakankamai parengtų lyderių turėjimas gretose) yra žemiausiame lygyje per dešimtmetį.
- 57 proc. darbuotojų, paliekančių organizaciją, kaip pagrindinę priežastį nurodo tiesioginį vadovą – šis skaičius beveik nepasikeitė nuo 2019 m.
„Gartner“ tyrimas patvirtina, kad lyderių ir vadovų ugdymas jau trečius metus iš eilės užima pirmąją vietą HR vadovų prioritetų sąraše. Ketinimas yra. Rezultatai neatsiranda.
Trūksta ne investicijų – trūksta architektūros. Šiuolaikinis lyderystės ugdymas reikalauja mokymosi kelionės metodo: struktūruotos, kelių sąlyčio taškų patirties, kuri palaipsniui kuria kompetencijas, įtvirtina elgesį per praktiką ir palaiko pokytį per koučingą bei matavimą.
Tai yra sistema, kurioje veikia toliau aprašomi penki ramsčiai.
1 ramstis: pasitikėjimo deficito įveikimas (bendradarbiavimo ir psichologinio saugumo kūrimas)
Pasitikėjimas tapo vienu labiausiai matuojamų – ir labiausiai erodavusių – organizacijų gyvenimo išteklių. Lyderiai, kurie negali jo sukurti, praranda komandų įsipareigojimą, kūrybiškumą ir rezultatyvumą. Šis ramstis paaiškina, kodėl pasitikėjimo kūrimas dabar yra strateginė lyderystės kompetencija, o ne „minkštasis“ įgūdis.
Ką tyrimai sako apie pasitikėjimą ir lyderystę 2026 metais?
„Great Place to Work“ 2024 m. tyrimas fiksuoja rekordinį darbuotojų pasitikėjimo vadovybe kritimą. „PwC“ 2024 m. „Trust in Business“ apklausa rodo, kad pasitikėjimas – ne vien kultūrinis kintamasis, jis tiesiogiai koreliuoja su finansiniais rezultatais, inovacijų sparta ir talentų išlaikymu.
Neuromokslo perspektyva prideda dar daugiau svorio. Paul Zak tyrimai apie pasitikėjimą ir oksitociną rodo, kad aukšto pasitikėjimo organizacijose produktyvumas 50 proc. didesnis, darbuotojų įsitraukimas – 76 proc. didesnis, o gyvenimo pasitenkinimas – 29 proc. didesnis, palyginti su žemo pasitikėjimo aplinkomis.
Pasitikėjimo atotrūkio šaknys – ne lyderių vertybėse, o jų elgesyje. Konkrečiai:
- Neatitikimas tarp to, ką lyderiai sako, ir to, ką jie daro.
- Skaidrumo trūkumas, ypač pokyčių ir neapibrėžtumo metu.
- Psichologinis nesaugumas: komandos aplinka, kurioje pripažinti klaidas ar kelti klausimus jaučiasi rizikinga.
Kaip lyderiai kuria psichologinį saugumą savo komandose?
„Google“ projektas „Aristotle“ – vienas dažniausiai cituojamų pastarojo dešimtmečio organizacinių tyrimų – nustatė, kad psichologinis saugumas buvo vienintelis svarbiausias veiksnys, skiriantis aukštus rezultatus rodančias komandas nuo kitų. Ne talentas. Ne ištekliai. Saugumas.
Harvardo profesorė Amy Edmondson, pradininkė psichologinio saugumo srityje, apibrėžia jį kaip bendrą įsitikinimą, kad komandoje saugu rizikuoti tarpusavio santykiuose. Lyderiai jį kuria per konkretų, išmokstamą elgesį:
- Darbo pateikimas kaip mokymosi, o ne vertinimo, procesas.
- Klaidingumo modeliavimas – atviras netikrumo ir klaidų pripažinimas.
- Konstruktyvus reagavimas į nesėkmę, nesutarimus ir klausimus.
- Įsitraukimo skatinimas, o ne vien jo priėmimas.
Organizacijoms, norinčioms plėtoti šį gebėjimą mastu, DEVELOR Psichologinio saugumo mokymai, sukurti remiantis Edmondson sistema ir pritaikyti tarpfunkcinėms, kelių kartų komandoms, suteikia lyderiams praktinius įrankius, padedančius pakeisti komandos kultūrą iš gynybinės į atvirą.
Taip pat aktuali Kartų bendradarbiavimo programa, sprendžianti pasitikėjimo dinamiką, kylančią įvairiose, kelių kartų komandose, kur susikerta prielaidos apie komunikaciją, autoritetą ir grįžtamąjį ryšį.
2 ramstis: grįžtamasis ryšys kaip kuras (nuo metinių vertinimų prie nuolatinio augimo kultūros)
Dauguma organizacijų turi grįžtamojo ryšio procesus. Labai nedaug turi grįžtamojo ryšio kultūras. Skirtumas – ne procedūrinis, o elgesio. Lyderiai, kurie gerai teikia ir priima grįžtamąjį ryšį, kuria aplinką, kurioje rezultatai nuolat gerėja. Tie, kurie to nedaro, kuria stagnaciją su šypsena.
Kodėl grįžtamasis ryšys toks sudėtingas – ir toks svarbus – lyderystės ugdyme?
„Gallup“ 2024 m. tyrimas atskleidžia paradoksą: vadovai gauna mažiau grįžtamojo ryšio nei beveik bet kuri kita organizacijos grupė, tačiau jie turi didžiausią daugiklio efektą komandos rezultatams. Augantis lyderis ugdo augančią komandą. Stagnuojantis lyderis skleidžia stagnaciją žemyn.
SHRM 2024 m. tyrimas apie grįžtamąjį ryšį nustato dažniausias kliūtis:
- Konflikto baimė – lyderiai vengia teikti kritinį grįžtamąjį ryšį, kad išvengtų įtampos.
- Įgūdžių trūkumas – lyderiai nežino, kaip konstruktyviai struktūruoti ugdomąjį grįžtamąjį ryšį.
- Laiko spaudimas – grįžtamasis ryšys nustumiamas dėl operacinių skubotumų.
- Abipusės kultūros trūkumas – lyderiai, niekada negaunantys nuoširdaus grįžtamojo ryšio „iš apačios“, nemodeliuoja atvirumo, kurio patys reikalauja iš savo komandų.
Kas daro grįžtamąjį ryšį efektyvų lyderystės augimui?
Tyrimai išskiria tris sąlygas, paverčiančias grįžtamąjį ryšį iš formalaus reikalavimo į tikrą augimo katalizatorių:
- Dažnumas ir artumas: grįžtamasis ryšys, teikiamas arti aptariamo elgesio momento – o ne po kelių mėnesių metiniame vertinime – yra daug kartų efektyvesnis elgesio pokyčiui.
- Konkretumas ir orientacija į ateitį: efektyviausias grįžtamasis ryšys apibūdina stebimą elgesį ir konkrečias alternatyvas, o ne bendrus vertinimus („buvo puiku“ arba „buvo blogai“).
- Psichologinis saugumas kaip pagrindas: grįžtamasis ryšys pasiekia tikslą tik tada, kai gavėjas jaučiasi pakankamai saugus jį tikrai priimti – tai tiesiogiai susiję su 1 ramsčiu.
360 laipsnių grįžtamasis ryšys yra vienas galingiausių lyderystės ugdymo atspirties taškų: struktūruota, kelių perspektyvų informacija, atskleidžianti aklas dėmes, kurių lyderiai patys negali pastebėti. Kartu su koučingo palaikymu jis paverčia savivoką veiksmais, skirtais vystymuisi.
DEVELOR Lyderystės pagrindų programa integruoja grįžtamojo ryšio įgūdžių ugdymą kaip pagrindinį modulį – nes prasmingo grįžtamojo ryšio teikimas ir priėmimas yra išmokstama disciplina, o ne asmenybės bruožas.
3 ramstis: lyderis kaip mentorius (koučingas kaip naujas lyderystės standartas)
Efektyviausi 2026 metų lyderiai nėra direktyvūs vadovai, turintys visus atsakymus. Tai vystantys lyderiai, kurie užduoda geresnius klausimus, atskleidžia kitų potencialą ir ugdo savo komandų gebėjimus kaip pagrindinį lyderystės veiksmą.
Ką reiškia vadovauti su koučingo ir mentorystės mąstysena?
Perėjimas nuo „vadovo-eksperto“ prie „lyderio-koučo“ vyksta jau ne vienerius metus, tačiau 2024–2025 metų duomenys patvirtina, kad tai tapo apibrėžiančia kompetencija, o ne vadovavimo stiliaus pasirinkimu.
ICF 2024 m. tyrimas rodo, kad organizacijos su stipria koučingo kultūra praneša apie:
- Žymiai aukštesnį darbuotojų įsitraukimą ir išlaikymą.
- Matomai stipresnį lyderystės rezervą.
- Greitesnę naujų vadovų ir pirmą kartą vadovaujančių žmonių adaptaciją.
„MentorcliQ“ 2025–2026 m. tyrimas prideda darbuotojų perspektyvą: darbuotojai, turintys mentorių, 5 kartus dažniau būna paaukštinami ir žymiai dažniau lieka savo organizacijoje.
„Frontiers in Psychology“ (2023) publikuota metaanalizė, nagrinėjanti koučingą darbo vietoje per atsitiktinių imčių kontroliuojamus tyrimus, nustatė nuoseklų, reikšmingą teigiamą poveikį tikslų pasiekimui, atsparumui ir gerovei – poveikį, kuris laikui bėgant stiprėja, o ne silpsta.
Kaip lyderiai gali ugdyti koučingo ir mentorystės vadovavimo stilių?
Trys įrodymais pagrįstos praktikos apibrėžia koučingo lyderį:
- Klausimas prieš nurodymą: „štai ką turėtum daryti“ pakeičiama į „kaip manai, koks yra geriausias kelias į priekį – ir kas tau trukdo?“
- Sąmoningi vystymosi pokalbiai: peržengiama vien užduočių valdymo riba link reguliariai struktūruotų pokalbių apie komandos nario augimą, iššūkius ir siekius.
- Vietos suteikimas sunkumams: susilaikoma nuo noro spręsti problemas už komandos narius, vietoje to juos vedant per problemos sprendimo procesą patiems.
DEVELOR Įtraukiančio lyderio programa sukurta remiantis būtent šia filosofija – padedanti lyderiams pereiti nuo transakcinės prie vystomosios lyderystės per praktinį mokymąsi realiose darbo situacijose. Individualaus, komandinio ir grupinio koučingo pasiūlymas išplečia tai į tvarų, personalizuotą palaikymą.
Kalbant apie skirtingų kartų valdymo kontekstus – kur Z kartos ir tūkstantmečio kartos komandos nariai turi labai skirtingus lūkesčius vystymuisi nei ankstesnės kartos – koučingo lyderystės stilius nėra pasirinkimas. Tai minimalus reikalingas lyderystės metodas.
4 ramstis: agiliškas buvimas ir augimo mąstysena (vadovavimas iš vidaus)
Nuolatinių pokyčių pasaulyje lyderio vidinė „operacinė sistema“ yra tokia pat svarbi kaip ir jo išorinis elgesys. Augimo mąstysena ir protinis lankstumas nėra motyvaciniai konceptai. Tai išmatuojamos, ugdomos kompetencijos, prognozuojančios lyderystės efektyvumą esant spaudimui.
Kas yra augimo mąstysena lyderystėje – ir kodėl ji svarbi 2026 metais?
Carol Dweck pamatiniai augimo mąstysenos tyrimai – įsitikinimas, kad gebėjimus galima ugdyti per pastangas, strategiją ir grįžtamąjį ryšį – dešimtmečius buvo taikomi švietime. Tačiau lyderystės kontekste jos poveikis galbūt yra pats reikšmingiausias.
2025 m. „Personality and Individual Differences“ publikuota metaanalizė, remdamasi kelių didelio masto tyrimų duomenimis, nustatė reikšmingą teigiamą ryšį tarp augimo mąstysenos ir darbo rezultatų bei gerovės. Konkrečiai lyderiams augimo mąstysena prognozuoja:
- Didesnį atsparumą nesėkmių ir klaidų akivaizdoje.
- Didesnį atvirumą grįžtamajam ryšiui (tiesiogiai susijusią su 2 ramsčiu).
- Daugiau vystomojo elgesio komandos narių atžvilgiu (susijusi su 3 ramsčiu).
- Geresnius rezultatus dviprasmiškomis, greitai kintančiomis sąlygomis.
„NeuroLeadership Institute“ tyrimai išskiria augimo mąstysenos ir autonomijos derinį kaip ypač galingą: kai lyderiai tiki savo gebėjimu augti ir prisiima atsakomybę už savo vystymąsi, mokymasis tampa vidiniu, savaime palaikomu motyvatoriumi.
Kaip lyderis ugdo agilišką buvimą?
Agiliškas buvimas sujungia augimo mąstyseną su savireguliacijos įgūdžiais, leidžiančiais lyderiams išlikti efektyviems esant spaudimui:
- Emocinis savęs suvokimas: vidinių būsenų atpažinimas prieš joms suformuojant elgesį.
- Pažintinis lankstumas: perspektyvos ir požiūrio keitimas, kai keičiasi aplinkybės.
- Streso valdymas: aiškaus mąstymo ir santykių kokybės palaikymas esant dideliam krūviui.
- Reflektyvi praktika: struktūruoto savistabos naudojimas mokymuisi iš patirties išgauti.
Satya Nadella / „Microsoft“ atvejo pavyzdys tapo vienu įtaigiausių realaus pasaulio augimo mąstysenos organizaciniu mastu iliustracijų. Kai Nadella 2014 m. perėmė „Microsoft“ vadovavimą, jis aiškiai įvardijo perėjimą nuo „viską žinančio“ prie „viską mokančio“ kultūros kaip savo pagrindinę lyderystės darbotvarkę. Vėlesnio dešimtmečio „Microsoft“ rezultatai kalba patys už save.
DEVELOR „Gyventi ir vadovauti su augimo mąstysena“ programa perkelia šį mokslą į praktinį lyderystės ugdymą, formuodama lyderius, kurie ne tik intelektualiai suvokia augimo mąstyseną, bet ir kasdien ja vadovaujasi.
Lyderiams, vadovaujantiems kelių kartų komandoms, skirtingos kartos turi skirtingas implicitines teorijas apie gebėjimus ir pastangas. Lyderis su stipria augimo mąstysena geriau geba atskleisti potencialą visame kartų spektre, kaip nagrinėjama DEVELOR Skirtingų kartų valdymo programoje.
5 ramstis: motyvacijos perapibrėžimas (autonomija, tikslas ir įsitraukimo architektūra)
„Botago ir lazdos“ motyvacijos era baigėsi. Tyrimai apie apsisprendimo teoriją, pozityviąją psichologiją ir organizacinį neuromokslą sutampa ties ta pačia išvada: giliausias, tvariausias įsitraukimas kyla iš vidaus – o lyderio vaidmuo yra sukurti sąlygas, kurios leidžia jam klestėti.
Kodėl tradiciniai motyvavimo būdai nebeveikia?
„Gallup“ 2025 m. „State of the Global Workplace“ tyrimas, sekantis įsitraukimą daugiau nei 100 šalių, nustato, kad visame pasaulyje darbe įsitraukę yra tik 23 proc. darbuotojų. Likę 77 proc. yra arba neįsitraukę, arba aktyviai neįsitraukę. Dar labiau neraminantis faktas: tarp vadovų įsitraukimas reikšmingai sumažėjo, sukurdamas demotyvacijos kaskadą, tekančią žemyn per komandas.
Tradiciniai motyvavimo svertai – premijos, paaukštinimai, rezultatų spaudimas – rodo mažėjančią grąžą. Jie sukuria paklusnumą, bet ne įsipareigojimą, pastangas, bet ne nuosavybės jausmą.
Apsisprendimo teorija (SDT), viena empiriškai patikimiausių motyvacijos psichologijos sistemų, paaiškina kodėl. Gagné ir kt. (2022, „Nature Reviews Psychology“) bei McAnally ir Hagger (2024, MDPI „Behavioral Sciences“) tyrimai rodo, kad tvariai motyvacijai reikia patenkinti tris pagrindinius psichologinius poreikius:
- Autonomija: pasirinkimo, nuosavybės ir savarankiško vadovavimosi savo darbe patirtis.
- Kompetencija: efektyvumo, augimo ir meistriškumo patirtis.
- Ryšys su kitais: susietumo, priklausymo ir vertingumo jausmo patirtis.
Kaip atrodo tikslu grįsta lyderystė praktikoje?
„PwC“ 2025 m. „Global Workforce Hopes and Fears“ apklausa nustato, kad darbuotojai, jaučiantys, jog jų darbas turi tikslą, žymiai dažniau stengiasi daugiau nei reikalaujama, kuria naujoves ir lieka savo organizacijoje. Tikslas – ne misijos pareiškimas ant sienos, o kasdienė patirtis matant, kaip tavo darbas yra svarbus.
DDI tyrimas, apibendrintas strategijos analitiko Dan Pontefract, nustato, kad tikslu grįstos organizacijos ilgainiui finansiškai lenkia savo konkurentus 42 proc. Mechanizmas – motyvacinis: tikslas sukuria vidinę motyvaciją, kuri skatina papildomas pastangas, kurios skatina rezultatus.
Lyderiai kuria tikslo derinimą per:
- Individualaus darbo susiejimą su platesniu organizaciniu ir visuomeniniu poveikiu – nuosekliai ir konkrečiai, o ne abstrakčiai.
- Prasmingos autonomijos suteikimą ne tik dėl to, kas daroma, bet ir kaip tai daroma.
- Kompetencijos pripažinimą ir ugdymą per koučingo pokalbius (susiję su 3 ramsčiu).
- Komandos priklausymo jausmo kūrimą per pasitikėjimą ir psichologinį saugumą (susiję su 1 ramsčiu).
DEVELOR Įtraukiančio lyderio programa specialiai sukurta remiantis šia motyvacine architektūra – suteikianti lyderiams sistemas ir įgūdžius kurti aplinką, kurioje žmonės patys renkasi duoti geriausia.
Kodėl mokymosi kelionė efektyvesnė nei vienkartinė mokymų programa?
Elgesio pokyčio mokslas nedviprasmiškas: dviejų dienų mokymų programa, kad ir kokia puiki, sukuria laikiną suvokimą – ne ilgalaikę lyderystės transformaciją.
MDPI „Behavioral Sciences“ (2024) tyrimas, išsamiai metaanalitiškai peržiūrėjęs lyderystės ugdymo investicijų grąžą, nustato pagrindinius programos efektyvumo veiksnius:
- Mokymasis, paskirstytas laike (o ne intensyvūs trumpi protrūkiai).
- Keli formatai – seminarų mokymosi, koučingo, diskusijų su kolegomis ir praktikos darbe derinys.
- Sąmoningas perkėlimo palaikymas – struktūruota veikla, padedanti lyderiams pritaikyti naujas žinias realiose darbo situacijose.
- Matavimo ir grįžtamojo ryšio ciklai – kad lyderiai galėtų sekti savo paties pažangą ir koreguoti kursą.
Analogija paprasta: mes netampame fiziškai stiprūs po vieno apsilankymo sporto salėje. Lyderystės „fitnesas“ veikia lygiai taip pat.
Ką turėtumėte daryti dabar? Praktinis 2026 metų veiksmų planas
Dauguma ugdymo pastangų žlunga ne dėl prasto turinio, o dėl nepilnos architektūros. Toliau pateikiami penki žingsniai paverčia penkis ramsčius konkrečiais sprendimais HR ir L&D vadovams.
1. Pradėkite nuo sąžiningos diagnostikos
Prieš investuodami į ugdymą, žinokite, iš kur pradedate. 360 laipsnių grįžtamasis ryšys suteikia kelių perspektyvų įžvalgą apie dabartinį lyderystės elgesį visuose penkiuose ramsčiuose – nustatydamas stiprybes, kuriomis remtis, ir aklas dėmes, kurias reikia spręsti. Norint gilesnio lyderystės potencialo ir mokymosi pasirengimo vaizdo, „Development Center“ vertinimas suteikia prognostinius duomenis apie būsimą lyderystės efektyvumą.
2. Kurkite orientuotą į elgesio pokytį, o ne vien į suvokimą
Užduokite šį klausimą apie kiekvieną ugdymo iniciatyvą: ką lyderiai darys kitokiai savaitę po šios programos? Jei negalite konkrečiai atsakyti, iš naujo suplanuokite programą. Efektyviausios ugdymo investicijos apima:
- Parengiamąjį darbą, atskleidžiantį realius iššūkius, kuriuos lyderiai nori spręsti.
- Seminaro turinį, tiesiogiai sprendžiantį šiuos iššūkius.
- Poseminarines perkėlimo veiklas (konkrečių įrankių taikymas realiose situacijose).
- Koučingo ar tarpusavio atskaitomybės struktūras.
- Matavimą po 30, 60 ir 90 dienų nuo programos.
3. Kurkite kelionę ir susiekite ją su savo konkrečia realybe
Dauguma organizacijų jau turi ugdymo iniciatyvų – seminarų, adaptacijos programų, pavienio koučingo. Klausimas retai būna, ar kažkas jau egzistuoja, o ar tai susideda į kažką prasmingo. Gerai suplanuota mokymosi kelionė nebūtinai kainuoja daugiau. Ji susieja ir sunuosekliai išdėlioja tai, ką jau darote, prideda sąlyčio taškus, padedančius mokymuisi perkeltis, ir sukuria nuoseklų vystymosi naratyvą, kurio pavienės programos negali suteikti savarankiškai.
4. Matuokite tai, kas iš tikrųjų pasikeičia, o ne vien dalyvių įspūdžius
Dauguma organizacijų užbaigia ugdymo programą vertinimo lapais, orientuotais į dalyvių bendrą nuomonę ir patirtį. Nors tai irgi svarbu, dažniausiai tai tik parodo, ar žmonėms patiko patirtis. Tai beveik nieko nepasako apie tai, ar pasikeitė koks nors lyderystės elgesys.
Naudingesni klausimai atsiranda vėliau: ar lyderiai teikia grįžtamąjį ryšį kitaip? Ar jų komandos praneša apie didesnį psichologinį saugumą? Ar keičiasi įsitraukimas? Pakartotinis lyderystės elgesio vertinimas po 30, 60 ir 90 dienų nuo programos – per struktūruotą 360 laipsnių grįžtamąjį ryšį ar tikslinius patikrinimus – paverčia ugdymą iš sąnaudų į išmatuojamą investiciją. Tai taip pat sukuria atskaitomybės ciklą, sustiprinantį pokytį: lyderiai, žinantys, kad jų pažanga bus matoma, dažniau sąmoningai praktikuojasi tarp sesijų.
5. Padarykite psichologinį saugumą pagrindu
Nė vienas iš kitų keturių ramsčių neveikia žemo saugumo aplinkoje. Lyderiai negali teikti ar priimti sąžiningo grįžtamojo ryšio, negali autentiškai koučinti, negali modeliuoti augimo mąstysenos pažeidžiamumo ir negali sukurti autonomija grįstos motyvacijos, kai komandos aplinką apibūdina baimė, gynybiškumas ar politinis savęs saugojimas. Psichologinis saugumas turėtų būti pagrindas, ant kurio remiasi visas kitas ugdymas.
Jei norite gilintis: DEVELOR lyderystės ugdymo sprendimai
Pagrindinės lyderystės ugdymo programos
- Lyderystės pagrindai – pamatiniai lyderystės įgūdžiai vadovams bet kuriame karjeros etape, ypatingą dėmesį skiriant grįžtamajam ryšiui, motyvacijai ir koučingo pokalbiams.
- Įtraukiantis lyderis – motyvacinių lyderystės įgūdžių ugdymas, kuriantis komandos įsipareigojimą, nuosavybės jausmą ir tvarų rezultatyvumą.
- Gyventi ir vadovauti su augimo mąstysena – efektyvaus lyderio vidinės „operacinės sistemos“ kūrimas: augimo mąstysena, savęs suvokimas ir reflektyvi praktika.
Psichologinis saugumas ir pasitikėjimas
- Psichologinis saugumas – komandos aplinkos, kuriose žmonės drįsta kalbėti, rizikuoti ir mokytis iš klaidų nebijodami vertinimo, kūrimas.
- Kartų bendradarbiavimas – pasitikėjimo ir bendradarbiavimo kūrimas kelių kartų komandose su skirtingais komunikacijos stiliais ir lūkesčiais.
Kartų lyderystė ir mentorystė
- Skirtingų kartų valdymas – efektyvus vadovavimas kartų įvairovėje, kuriant įtraukias kultūras, kuriose kiekviena karta prisideda geriausiu, ką gali.
- Individualus, komandinis ir grupinis koučingas – profesionalus koučingo palaikymas lyderiams, susiduriantiems su sudėtingais pokyčiais, komandos iššūkiais ar ugdymo prioritetais.
Vertinimas ir matavimas
- 360 laipsnių grįžtamasis ryšys – kelių perspektyvų įžvalga apie dabartinį lyderystės elgesį, aklas dėmes ir ugdymo prioritetus visuose penkiuose ramsčiuose.
- Assessment Center (vertinimo centras) – į ateitį orientuotas gebėjimų vertinimas lyderių atrankai ir perėmimo planavimui.
- Development Center (vystymo centras) – integruotas vertinimas ir personalizuotas ugdymo maršruto sudarymas kylantiems ir jau esamiems lyderiams.
Šis straipsnis parengtas remiantis šiais tyrimais ir šaltiniais
Globalūs lyderystės ir L&D tyrimai:
- DDI – „Global Leadership Forecast 2023 & 2025“ | ddiworld.com
- Gartner – „Leader and Manager Development Tops HR Leaders List of 2025 Priorities“ | gartner.com
- McKinsey & Company – „Why Leadership Development Programs Fail“ | mckinsey.com
- McKinsey & Company – „The Art of 21st-Century Leadership“ (2024) | mckinsey.com
- Deloitte – „2025 Global Human Capital Trends“ | deloitte.com
- Harvard Business Publishing – „Leadership Development: Time to Transform“ (2024) | harvardbusiness.org
- LinkedIn Learning – „Workplace Learning Report 2025“ | learning.linkedin.com
- World Economic Forum – „Future of Jobs Report 2025“ | weforum.org
Darbuotojų įsitraukimas ir motyvacija:
- Gallup – „State of the Global Workplace 2025“ | gallup.com
- Gallup – „Organizations Can Redefine Feedback by Including Recognition“ (2024) | gallup.com
- PwC – „Global Workforce Hopes and Fears Survey 2025“ | pwc.com
- Great Place to Work – „How to Reverse New Record Decline in Employee Trust“ (2024) | greatplacetowork.com
Koučingas, mentorystė ir grįžtamasis ryšys:
- ICF – „Coaching Statistics: The ROI of Coaching in 2024“ | coachingfederation.org
- MentorcliQ – „40+ Definitive Mentorship Statistics for 2026“ | mentorcliq.com
- SHRM – „Strategies for Delivering Feedback That Drives Workplace Success“ (2024) | shrm.org
- Frontiers in Psychology – „Workplace Coaching Meta-Analysis“ (2023) | pmc.ncbi.nlm.nih.gov
Augimo mąstysena ir savireguliacija:
- ScienceDirect – „Growth Mindset, Well-Being, and Job Performance Meta-Analysis“ (2025) | sciencedirect.com
- NeuroLeadership Institute – „Leverage the Synergy of Growth Mindset and Autonomy“ | neuroleadership.com
- Springer – „Self-Leadership and Mindfulness Training Systematic Review“ (2024) | link.springer.com
- London Business School – „Satya Nadella at Microsoft: Instilling a Growth Mindset“ | publishing.london.edu
Motyvacija ir apsisprendimo teorija:
- Gagné ir kt. – „Understanding and Shaping the Future of Work with Self-Determination Theory“ (2022) | pmc.ncbi.nlm.nih.gov
- McAnally & Hagger – „Self-Determination Theory and Workplace Outcomes“ (2024) | mdpi.com
- Dan Pontefract – „Purpose-Driven Companies Outperform the Financial Markets by 42%“ | danpontefract.com
Psichologinis saugumas ir pasitikėjimas:
- Google – „Project Aristotle: Five Dynamics of Effective Teams“ | business.google.com
- SAGE Journals – „Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams“ (Edmondson, 1999) | journals.sagepub.com
- PwC – „Trust in US Business Survey 2024“ | pwc.com
- Immersion Neuroscience – „Paul Zak Research on Trust and Performance“ | blog.getimmersion.com
Lyderystės ugdymo efektyvumas:
- MDPI Behavioral Sciences – „Maximizing the ROI of Leadership Development“ (2024) | mdpi.com
- DDI – „57 Percent of Employees Quit Because of Their Boss“ | prnewswire.com
- i4cp – „Why Leaders Are Burning Out: New Approaches to Leadership Development“ (2024) | i4cp.com
- BCG – „The Secret to Building Great Leaders“ (2025) | bcg.com
