Patarimai vadovams ir personalo skyriui, kuriant pasitikėjimą ir psichologinį saugumą

Komandos, kuriose trūksta psichologinio saugumo, rodo aiškius simptomus – nuomonių trūkumą, idėjų trūkumą, konstruktyvaus konflikto nebuvimą. Visa tai lemia žemesnį našumą, klaidas ir nesėkmes.

Trumpai:

• Psichologinio saugumo trūkumas komandose lemia tylą, žemą įsitraukimą ir prastą našumą – dažnai tai matyti per trūkstamas idėjas, nuomones ar atviras diskusijas.
• Vadovai pirmiausia turi pripažinti problemą, o vėliau imtis proaktyvių veiksmų – parodyti pažeidžiamumą, pripažinti klaidas ir sukurti erdvę nuoširdiems pokalbiams.
• Personalo skyrius gali atlikti svarbų vaidmenį, skatindamas atvirą dialogą ir įtraukdamas į komandos rutinas tokias praktikas kaip Tikslinė įvykių analizė (FDA), Geriausios praktikos dalijimasis ir Beveik įvykusių incidentų aptarimai.
• Psichologinio saugumo kūrimas – tai bendra atsakomybė, reikalaujanti nuoseklių pastangų, ypač nuotolinėse ar hibridinėse komandose.

Kaip tai atrodo vadovui komandose, kuriose trūksta psichologinio saugumo?

Trečiajame „Laiku keliaujančio vadovo” (Time Travelling Leader) iššūkyje (sužinokite daugiau čia) Tomas susiduria su komanda, neturinčia nuomonės, idėjų, atrodo, nenorinčia su juo kalbėtis atvirai ir nuoširdžiai.

Sprendžiant komandos dvasios ir priklausymo klausimus, sąmoningas akivaizdžių žingsnių žengimas padės

Perskaitę „Laiku keliaujančio vadovo” atvejo analizę, žemiau analizuojame situaciją. Nors kai kurie punktai gali atrodyti akivaizdūs, daugelis vadovų jų nesiima. Jei atsidūrėte panašioje situacijoje kaip vadovas – arba palaikote tokią komandą iš personalo skyriaus pozicijos – nenuvertinkite paprastų sprendimų galios.

Deganti problema: trūkstamas psichologinis saugumas

Psichologinis saugumas – tai įsitikinimas, kad aplinka yra saugi rizikuoti. Jis yra aukštas, kai darbuotojai jaučiasi laisvi reikšti save komandoje, nebijodami nesėkmės ar atpildo. Tačiau tai lyg Jenga bokštelis: sunku pastatyti, bet galima sugriauti vienu judesiu, net ir nesąmoningai. Būtent to akivaizdžiai trūksta šiame Tomo atvejyje.

Rekomendacija vadovui: pripažinkite problemą ir pradėkite diskusiją

Pirmasis žingsnis, kurį panašioje situacijoje turi žengti vadovas, yra pripažinti problemą – komunikacija tampa mažiau atvira, komandos nariai labiau uždaresni ir nedrąsūs spręsti problemas. Tuomet jis ar ji turi pradėti atvirą diskusiją patys – tapti pažeidžiami, pripažinti klaidas ir savo ribas. Jiems reikia išmokti, kaip kurti psichologinį saugumą.

Rekomendacija personalo skyriui: skatinkite svarbų dialogą apie psichologinį saugumą

Šioje situacijoje itin svarbu, kad žmonės susirinktų kartu ir atvirai aptartų savo nuomonę ar klaidas, nieko nekaltindami, nebausdami ar nežemindami. Kad tai pasiektumėte organizaciniame lygmenyje, personalo skyrius turėtų inicijuoti tinkamų praktikų rinkinį ir padėti jas įtraukti į rutinas: Tikslinė įvykių analizė (FDA),
Geriausios praktikos dalijimosi susitikimai, Fokus grupės, Beveik įvykusių incidentų aptarimai – tai tik keletas galimybių. Personalo skyriui nebūtina būti visų šių veiklų moderatoriumi, tačiau jis turėtų propaguoti šią idėją ir paruošti vadovus, kad jie galėtų efektyviai jiems vadovauti – ar tai darydami patys, ar pasitelkdami kvalifikuotus partnerius.

Kaip valdyti našumą hibridinėse ir nuotolinėse komandose

Kitas iššūkis, apie kurį vadovai dažnai kalbėjo 2021 metais, – kaip valdyti našumą aplinkoje su pilnu ar daliniu nuotoliniu darbu. Nesvarbu, ar jūsų atveju tai hibridinis modelis, ar visiškai nuotolinis darbas, tikrai rasite panašumų su ketvirtuoju atvejo tyrimu iš „Laiku keliaujančio” (Time Traveller) serijos.

Apsilankykite šioje svetainėje ir palikite savo el. paštą, kad gautumėte kitą atvejį, o vėliau ir rekomenduojamus patarimus bei planuojamą e-knygą apie 2021 m. lyderystės iššūkius.

Jei šiuo metu susiduriate su panašiais iššūkiais savo komandose ir organizacijoje, papasakokite daugiau kontaktų skiltyje to paties puslapio apačioje.